Które zobowiązania analizować najpierw, gdy firma nie ma środków na wszystko?

Gdy firma nie ma środków na wszystkie płatności, nie zaczynaj od największej faktury ani od najgłośniejszego wierzyciela. Najpierw sprawdź, czy spółka nadal zachowuje zdolność do regulowania wymagalnych zobowiązań, a potem oceń skutki braku zapłaty: dla pracowników, ciągłości operacji, zabezpieczeń, egzekucji i odpowiedzialności zarządu. Kolejność analizy nie jest automatycznie kolejnością przelewów.

Najpierw ustal, czy firma ma chwilową dziurę w kasie, czy problem z niewypłacalnością

Pierwszy błąd pojawia się zwykle już w arkuszu finansowym. Zarząd patrzy na saldo rachunku i listę faktur do końca miesiąca. To za mało. Kryzys płynności trzeba analizować na osi czasu, ponieważ 400 tys. zł dostępne dzisiaj może wyglądać bezpiecznie, dopóki nie okaże się, że w ciągu siedmiu dni przypada 650 tys. zł wymagalnych płatności, a jedyny większy klient zapłaci dopiero za pięć tygodni.

Praktyczny model powinien obejmować co najmniej 13 kolejnych tygodni, a przy napiętej sytuacji pierwsze 14 dni warto rozpisać dzień po dniu. W zestawieniu powinny znaleźć się:

• gotówka rzeczywiście dostępna na wszystkich rachunkach;

• środki objęte zajęciem lub innym ograniczeniem — oddzielnie, bo nie są normalną rezerwą płynności;

• wpływy od klientów wraz z konkretną przewidywaną datą;

• lista wszystkich zobowiązań z datą wymagalności;

• wynagrodzenia, ZUS, podatki i inne zobowiązania publicznoprawne;

• raty kredytów, leasingów i faktoringu;

• wydatki niezbędne do wykonania już przyjętych kontraktów;

• wydatki, które można zatrzymać bez natychmiastowej szkody dla przychodów.

Nie należy liczyć przeterminowanych należności od klientów jak gotówki. Faktura na 200 tys. zł zalegająca od 70 dni nie powinna automatycznie pojawiać się w prognozie jako wpływ na przyszły piątek tylko dlatego, że handlowiec „rozmawiał z klientem”. Do krótkoterminowego cash flow wpisuje się przede wszystkim wpływy z potwierdzoną datą albo takie, których terminowe otrzymanie jest realistyczne na podstawie historii płatności.

Drugi krok jest prawny. Niewypłacalność nie zaczyna się dopiero po trzech miesiącach niepłacenia faktur. Prawo upadłościowe uznaje dłużnika za niewypłacalnego, gdy utracił zdolność wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Opóźnienie przekraczające trzy miesiące tworzy domniemanie takiej utraty zdolności, ale faktyczna niewypłacalność może wystąpić wcześniej.

Dla osoby prawnej albo określonej jednostki organizacyjnej działa dodatkowy test: niewypłacalność może powstać także wtedy, gdy zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku i taki stan utrzymuje się przez ponad 24 miesiące. Ten test nie zastępuje badania bieżącej płynności.

Jeżeli podstawa do ogłoszenia upadłości już wystąpiła, ustawa przewiduje 30 dni na złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości. To szczególnie istotne dla zarządów spółek. Nie wolno więc stosować wygodnego, ale błędnego schematu: „poczekamy trzy miesiące, a później zaczniemy liczyć kolejne 30 dni”.

W praktyce zarząd powinien umieć odpowiedzieć na cztery pytania:

1. Jakie zobowiązania są wymagalne dzisiaj?

2. Ile z nich firma faktycznie może zapłacić?

3. Czy przewidywane wpływy pozwalają nadrobić opóźnienie w najbliższych tygodniach?

4. Czy dalsze działanie nie powiększa luki, ponieważ firma co tydzień generuje kolejne zobowiązania, na które nie ma pokrycia?

Jeżeli odpowiedź na czwarte pytanie brzmi „tak”, samo przesuwanie przelewów nie naprawia płynności. Ono tylko przesuwa kryzys o kilka dni.

Nie patrz na wysokość faktury. Patrz na konsekwencję jej niezapłacenia

W kryzysie finansowym najgorszy jest mechanizm „kto dzwoni najgłośniej, ten dostaje przelew”. Dostawca grozi sądem — firma płaci. Dwa dni później okazuje się, że zabrakło pieniędzy na listę płac albo leasing jedynej linii produkcyjnej.

Zobowiązania trzeba najpierw klasyfikować według konsekwencji braku płatności.

Pierwszą grupą są wynagrodzenia. Pensję wypłacaną raz w miesiącu trzeba przekazać w stałym, ustalonym terminie, a gdy jest płatna z dołu — nie później niż w ciągu pierwszych 10 dni następnego miesiąca. Jeżeli ustalony dzień wypłaty wypada w dzień wolny od pracy, wypłata powinna nastąpić wcześniej.

Brak wynagrodzeń jest problemem znacznie szerszym niż naliczenie odsetek. Pojawia się ryzyko skarg do Państwowej Inspekcji Pracy, roszczeń pracowników, utraty ludzi i bardzo szybkiego zatrzymania działalności. Firma produkcyjna może mieć na papierze maszyny warte kilka milionów złotych, ale bez operatorów w poniedziałek rano nie zrealizuje żadnego zamówienia.

Drugą grupą są wydatki utrzymujące przedsiębiorstwo przy życiu. Ich lista zależy od branży. Dla zakładu produkcyjnego może to być energia, surowiec i leasing maszyny. Dla przewoźnika — paliwo, leasing ciągników i ubezpieczenie. Dla sklepu internetowego — hosting, operator płatności, logistyka i dostawca kluczowego asortymentu.

Tu trzeba czytać umowy, a nie zgadywać. Należy sprawdzić:

• po ilu dniach zwłoki kontrahent może wstrzymać świadczenie;

• kiedy może wypowiedzieć umowę;

• czy istnieje obowiązek wcześniejszego wezwania do zapłaty;

• czy wierzyciel ma zabezpieczenie rzeczowe;

• czy ustanowiono poręczenie właściciela lub członka zarządu;

• czy niewykonanie jednej umowy powoduje naruszenie innej, np. finansowania bankowego.

Trzecia grupa to ZUS i podatki. Terminy są konkretne. Składki ZUS co do zasady opłaca się do 15. dnia następnego miesiąca w przypadku płatników posiadających osobowość prawną, w tym spółek z o.o. i spółek akcyjnych, a do 20. dnia — w przypadku pozostałych płatników, m.in. przedsiębiorców i wielu spółek osobowych. Dla jednostek budżetowych termin przypada na 5. dzień.

Nie oznacza to, że w każdy piątek ZUS ma automatycznie dostać pieniądze przed każdym kontrahentem. Oznacza, że zaległości publicznoprawne trzeba badać natychmiast, również pod kątem odpowiedzialności osób zarządzających, istniejącej egzekucji oraz możliwości formalnego odroczenia lub rozłożenia zadłużenia.

Czwarta grupa to banki, leasingodawcy i faktorzy. Tutaj kwota raty bywa mniej ważna od tego, co uruchamia jej brak. Niewielkie naruszenie może prowadzić do wypowiedzenia umowy, podwyższenia kosztu finansowania, wykorzystania zabezpieczenia albo utraty rzeczy potrzebnej do działalności. Trzeba sprawdzić również kowenanty finansowe, cesje wierzytelności, hipoteki, zastawy, przewłaszczenia i poręczenia.

Dopiero potem przychodzi czas na zwykłe zobowiązania handlowe, które można objąć negocjacją. Często lepiej uzyskać pisemną zgodę dostawcy na trzy raty niż przelewać mu przypadkowe 30% faktury bez ustalenia, czy mimo tego następnego dnia nie wstrzyma dostaw.

Jest jednak ważne ograniczenie. Takiej listy nie wolno traktować jak mechanicznej instrukcji: „tym płacimy, reszcie nie”. Kodeks karny przewiduje odpowiedzialność za spłacanie lub zabezpieczanie tylko niektórych wierzycieli ze szkodą dla pozostałych w sytuacji grożącej niewypłacalności lub upadłości, gdy dłużnik nie może zaspokoić wszystkich.

Szczególnej ostrożności wymagają więc:

• spłaty pożyczek właścicielskich i innych podmiotów powiązanych;

• ustanawianie nowych zabezpieczeń za stare zobowiązania;

• spłacanie zobowiązań, które jeszcze nie są wymagalne;

• wyprowadzanie wartościowych składników majątku;

• preferowanie wierzyciela tylko dlatego, że jest powiązany z właścicielem;

• dokonywanie dużych przelewów bez udokumentowania biznesowego i prawnego uzasadnienia.

Prawo upadłościowe również przewiduje mechanizmy kwestionowania określonych czynności dokonanych przed upadłością. Przykładowo zapłata długu niewymagalnego dokonana w ciągu sześciu miesięcy przed złożeniem wniosku o upadłość może być bezskuteczna wobec masy upadłości na zasadach określonych w ustawie. W kryzysie finansowym „spłacę wcześniej znajomego dostawcę, żeby mieć go z głowy” może więc być wyjątkowo złym pomysłem.

Gdy pieniędzy nie wystarczy również w kolejnych tygodniach, trzeba zmienić tryb działania

Jeżeli prognoza pokazuje, że problem nie znika po jednej dużej wpłacie od klienta, przedsiębiorstwo nie powinno już działać w trybie codziennego gaszenia pożarów. Potrzebny jest pakiet decyzyjny, który zarząd powinien mieć przed sobą w jednym miejscu.

Powinien zawierać co najmniej:

• 13-tygodniowy cash flow;

• pełną listę wierzycieli z terminami i liczbą dni opóźnienia;

• informacje o zabezpieczeniach i poręczeniach;

• etap windykacji lub egzekucji każdego istotnego długu;

• listę należności wraz z realistycznym terminem ich odzyskania;

• stan zaległości podatkowych i ZUS;

• kwotę najbliższych wynagrodzeń;

• listę umów, których zerwanie zatrzyma działalność;

• określenie daty, od której firma mogła utracić zdolność regulowania wymagalnych zobowiązań.

Dopiero na tej podstawie podejmuje się negocjacje.

W ZUS istnieją dwa różne narzędzia, których nie należy mylić. Odroczenie terminu płatności dotyczy składek, których termin jeszcze nie upłynął. Jeżeli zadłużenie już istnieje, można wnioskować o rozłożenie należności na raty. Po zawarciu umowy ratalnej ZUS nie nalicza standardowych odsetek od następnego dnia po złożeniu wniosku, lecz opłatę prolongacyjną wynoszącą 50% stawki odsetek za zwłokę obowiązującej w dniu podpisania umowy.

Samo złożenie wniosku o raty nie jest jednak magiczną tarczą. Nie gwarantuje przyznania ulgi i samo w sobie nie oznacza automatycznego zawieszenia egzekucji. Firma musi więc pilnować stanu postępowania, a nie zakładać, że wysłanie formularza rozwiązało problem.

Podobne możliwości istnieją przy zobowiązaniach podatkowych. Organ podatkowy może na wniosek, jeżeli spełnione są ustawowe przesłanki, m.in. odroczyć termin płatności podatku, rozłożyć podatek lub zaległość na raty, a w określonych przypadkach umorzyć zaległość, odsetki lub opłatę prolongacyjną. W przypadku przedsiębiorców dochodzą zasady dotyczące pomocy publicznej. Ulga nie jest więc czymś, co wpisuje się do cash flow jako pewne źródło finansowania przed otrzymaniem odpowiedniej decyzji lub zawarciem umowy.

Jeżeli wierzycieli jest wielu, a firma bez zmiany warunków zadłużenia nie jest w stanie wrócić do terminowych płatności, trzeba ocenić restrukturyzację. Polskie Prawo restrukturyzacyjne pozwala prowadzić postępowanie zarówno wobec przedsiębiorcy niewypłacalnego, jak i zagrożonego niewypłacalnością. Nie należy jednak mylić restrukturyzacji z automatycznym umorzeniem części zadłużenia. Potrzebne są dane finansowe, propozycje układowe, zdolność do wykonywania nowych zobowiązań i realny plan naprawy biznesu.

W tym momencie przydatna staje się analiza prowadzona przez specjalistę zajmującego się oddłużaniem firm i spółek, szczególnie gdy występują równocześnie zaległości publicznoprawne, kilku dużych wierzycieli, finansowanie zabezpieczone oraz ryzyko przekroczenia terminu na reakcję zarządu.

Najbardziej irytujący aspekt takich procesów jest prosty: rozmowy z wierzycielami zabierają czas dokładnie wtedy, gdy firma ma go najmniej. Bank potrzebuje dokumentów, ZUS analizuje wniosek, dostawca konsultuje zmianę warunków z centralą, a w międzyczasie powstają kolejne bieżące zobowiązania. Dlatego negocjacje rozpoczęte dopiero po zajęciu rachunku są zwykle znacznie trudniejsze niż rozmowy rozpoczęte kilka tygodni wcześniej.

FAQ

Czy jedna niezapłacona faktura oznacza, że firma jest niewypłacalna?
Nie. Sama pojedyncza zaległość nie przesądza o niewypłacalności. Trzeba ustalić, czy przedsiębiorstwo utraciło zdolność regulowania wymagalnych zobowiązań. Opóźnienie przekraczające trzy miesiące tworzy ustawowe domniemanie takiej utraty zdolności, ale niewypłacalność może wystąpić wcześniej.

Czy firma powinna zapłacić pracownikom przed dostawcami?
Wynagrodzenia wymagają analizy w pierwszej kolejności ze względu na sztywny termin, ochronę pracownika i konsekwencje operacyjne. Nie można jednak zamienić tej zasady w automatyczny ranking przelewów, jeżeli firma jest już zagrożona niewypłacalnością i nie może zaspokoić wszystkich wierzycieli. Wtedy konkretne płatności trzeba ocenić również pod kątem prawa upadłościowego i karnego.

Czy składki ZUS można po prostu zapłacić później?
Nie warto robić tego bez formalnego rozwiązania. Przed upływem terminu można wnioskować o jego odroczenie, natomiast istniejące zadłużenie może zostać objęte układem ratalnym. Samo wysłanie wniosku o raty nie gwarantuje zgody ZUS ani automatycznego zatrzymania egzekucji.

Co zrobić, jeżeli zobowiązania firmy są większe niż jej majątek?
W spółkach i innych podmiotach objętych bilansem niewypłacalności trzeba sprawdzić, jak długo taki stan trwa. Prawo przewiduje przesłankę związaną z przewagą zobowiązań pieniężnych nad majątkiem utrzymującą się przez ponad 24 miesiące. Nie wolno jednak czekać dwóch lat, jeżeli wcześniej firma faktycznie utraciła zdolność płacenia wymagalnych zobowiązań.

Kiedy przestać samodzielnie przekładać terminy i rozpocząć analizę restrukturyzacji lub upadłości?
Najpóźniej wtedy, gdy 13-tygodniowy cash flow pokazuje trwałe okresy ujemnej gotówki, firma nie ma potwierdzonego finansowania pozwalającego zasypać lukę i wiadomo już, że część wymagalnych zobowiązań pozostanie niezapłacona. Nie należy czekać na trzy miesiące zaległości — ten okres jest ustawowym domniemaniem, a nie okresem bezpieczeństwa.

Pierwszy ruch powinien być więc jeden: jeszcze przed wykonaniem kolejnych „ratunkowych” przelewów sporządzić na jeden dzień pełną listę wymagalnych zobowiązań i 13-tygodniowy cash flow, a następnie ustalić, czy firma nadal ma zdolność płacenia długów w terminie. Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, pierwszym błędem do usunięcia jest przypadkowe wybieranie wierzycieli do spłaty. Wtedy priorytetem staje się ustalenie daty możliwej niewypłacalności i wybór formalnej ścieżki działania, zanim minie 30-dniowy termin przewidziany w Prawie upadłościowym.