Gdy firma nie ma pieniędzy na wszystkie płatności, najgorszym punktem wyjścia jest pytanie: „komu zapłacić najpierw?”. Najpierw trzeba ustalić, czy przedsiębiorstwo ma przejściową lukę w gotówce, czy zaczyna tracić zdolność regulowania wymagalnych zobowiązań. Dopiero później można oceniać konkretne przelewy.

To ważne rozróżnienie. Firma może mieć dziś 260 tys. zł na rachunku i jednocześnie znajdować się w znacznie gorszej sytuacji niż przedsiębiorstwo posiadające tylko 100 tys. zł. Wszystko zależy od tego, ile płatności stanie się wymagalnych w najbliższych dniach, jakie wpływy rzeczywiście nastąpią i co wydarzy się po niezapłaceniu konkretnego zobowiązania.

Duża faktura nie zawsze jest największym problemem. Rata leasingowa na 30 tys. zł może wymagać dokładniejszej analizy niż faktura handlowa na 150 tys. zł, jeżeli opóźnienie pozwoli finansującemu wypowiedzieć umowę dotyczącą maszyny generującej większość przychodów firmy.

Z drugiej strony nie można z tego stworzyć prostego rankingu: wynagrodzenia przed ZUS, ZUS przed bankiem, bank przed dostawcami. Kolejność analizy zobowiązań nie jest automatycznie kolejnością przelewów. Gdy przedsiębiorstwo nie może zaspokoić wszystkich wierzycieli, dochodzą ryzyka wynikające między innymi z Prawa upadłościowego i Kodeksu karnego.

Stan prawny uwzględniony w tekście: 30 września 2026 r.

Najpierw ustal, czy to luka płynnościowa, czy firma traci zdolność do płacenia

Pierwszego dnia nie potrzeba rozbudowanej prezentacji dla zarządu. Potrzeba dobrych danych.

Jeżeli księgowość pokazuje 400 tys. zł środków na rachunkach, nie oznacza to jeszcze, że firma ma 400 tys. zł do swobodnego wykorzystania. Część pieniędzy może być objęta zajęciem, zablokowana albo przeznaczona na płatność, której niewykonanie natychmiast zatrzyma działalność.

Podobny błąd występuje po stronie wpływów. Faktura na 200 tys. zł przeterminowana o 70 dni nie jest gotówką. Jeżeli klient od trzech tygodni zapewnia, że „przelew powinien wyjść w piątek”, nie należy traktować tej kwoty tak samo jak środków już dostępnych na rachunku.

Najpierw trzeba więc podzielić sytuację firmy na jeden z trzech wariantów.

Chwilowa luka płynnościowa występuje wtedy, gdy niedobór gotówki ma ograniczony czasowo charakter i istnieje realistyczne źródło jego pokrycia. Przykładowo: firma musi w ciągu siedmiu dni zapłacić 300 tys. zł, ma 220 tys. zł wolnej gotówki i potwierdzony wpływ 150 tys. zł za dziesięć dni, a część wierzycieli zgadza się na przesunięcie terminu.

Pogarszająca się płynność wygląda inaczej. Przedsiębiorstwo co tydzień przesuwa kolejne zobowiązania, nowe faktury stają się wymagalne szybciej, niż spłacane są stare, a planowane wpływy nie wystarczają do zasypania luki. To etap, na którym codzienne wybieranie kilku przelewów „na przeczekanie” zaczyna pogarszać sytuację.

Możliwa niewypłacalność wymaga już oceny prawnej. Zgodnie z art. 11 Prawa upadłościowego dłużnik jest niewypłacalny, jeżeli utracił zdolność wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Jeżeli opóźnienie w wykonywaniu zobowiązań pieniężnych przekracza trzy miesiące, działa ustawowe domniemanie utraty tej zdolności.

Trzy miesiące nie są jednak okresem bezpieczeństwa. Firma może stać się niewypłacalna wcześniej. Nie działa zasada: „mamy dopiero 45 dni zaległości, więc do upadłości pozostało jeszcze półtora miesiąca”.

Dla osób prawnych i części jednostek organizacyjnych istnieje dodatkowy test majątkowy. Niewypłacalność może wystąpić także wtedy, gdy zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku przez okres dłuższy niż 24 miesiące.

Tego testu nie powinno się sprowadzać do mechanicznego porównania dwóch pozycji z bilansu. Art. 11 Prawa upadłościowego przewiduje szczegółowe zasady. Do majątku używanego w tym teście nie wlicza się składników niewchodzących do masy upadłości, a przy zobowiązaniach występują ustawowe wyłączenia, między innymi określonych zobowiązań przyszłych oraz niektórych zobowiązań wobec wspólnika lub akcjonariusza z tytułu pożyczki albo podobnej czynności.

Co więcej, test majątkowy nie dotyczy wszystkich przedsiębiorców w identyczny sposób. Dlatego zdanie „firma ma więcej zobowiązań niż aktywów, więc jest niewypłacalna” jest zbyt daleko idącym uproszczeniem.

Jeżeli podstawa do ogłoszenia upadłości już wystąpiła, art. 21 Prawa upadłościowego przewiduje 30 dni na zgłoszenie w sądzie wniosku o ogłoszenie upadłości. Dla zarządu spółki ustalenie momentu powstania niewypłacalności ma więc znaczenie większe niż samo stwierdzenie, że „sytuacja finansowa jest trudna”.

Nie wolno przy tym automatycznie przyjmować jako daty niewypłacalności:

• dnia pierwszej niezapłaconej faktury,

• 91. dnia opóźnienia,

• pierwszego dnia, w którym prognoza pokazuje ujemne saldo,

• dnia otrzymania pierwszego wezwania do zapłaty.

Każda z tych dat może być istotnym sygnałem, ale nie zastępuje analizy przesłanek ustawowych.

13-tygodniowy cash flow nie jest ustawowym testem niewypłacalności. Jest za to bardzo dobrym narzędziem zarządczym. Przy napiętej sytuacji pierwsze 14 dni najlepiej rozpisać dzień po dniu, a kolejne tygodnie tygodniowo.

W prognozie powinny znaleźć się przynajmniej:

• rzeczywiście dostępne środki na rachunkach,

• środki objęte zajęciem lub innym ograniczeniem — osobno,

• potwierdzone i realistyczne wpływy od klientów,

• wszystkie wymagalne zobowiązania,

• zobowiązania stające się wymagalne w najbliższych 14 dniach,

• wynagrodzenia,

• ZUS i podatki,

• kredyty, leasingi i faktoring,

• wydatki potrzebne do wykonania przyjętych zamówień,

• koszty, które można wstrzymać bez natychmiastowego uszkodzenia biznesu.

Pierwsze 24 godziny analizy powinny wyglądać tak:

1. Ustal rzeczywistą, wolną gotówkę.

2. Zbierz zobowiązania wymagalne i płatne w ciągu najbliższych 14 dni.

3. Zweryfikuj prognozowane wpływy — klient, który zwykle płaci 20 dni po terminie, nie powinien być traktowany jak pewne źródło gotówki na piątek.

4. Sprawdź najbliższą listę płac, ZUS i podatki.

5. Wyciągnij umowy, których niewykonanie może zatrzymać sprzedaż, produkcję lub transport.

6. Sprawdź finansowanie, zabezpieczenia, poręczenia, cesje, kowenanty oraz klauzule cross-default.

7. Oddziel zobowiązania wobec wspólników, zarządu i innych podmiotów powiązanych.

8. Oceń, czy istnieją przesłanki wskazujące na niewypłacalność.

9. Dopiero wtedy przygotuj warianty płatności i rozmów z wierzycielami.

Jedna z najważniejszych zasad jest prosta: najpierw diagnoza, potem przelewy. Odwrotna kolejność często powoduje, że gotówka znika, zanim zarząd zobaczy cały problem.

Nie patrz na wysokość faktury. Zbuduj matrycę skutków jej niezapłacenia

Gdy wiadomo już, ile pieniędzy firma naprawdę ma i kiedy powstaje luka, każdemu istotnemu zobowiązaniu trzeba przypisać konsekwencję braku płatności.

Najprostsza matryca robocza może wyglądać tak:

Dopiero taka tabela pokazuje, które zobowiązania trzeba analizować natychmiast.

Wynagrodzenia trafiają wysoko nie dlatego, że istnieje uniwersalna zasada „pracownik zawsze pierwszy”, lecz dlatego, że mają określony termin, podlegają ochronie prawa pracy, a ich brak szybko przeradza problem finansowy w problem operacyjny.

Zgodnie z art. 85 Kodeksu pracy wynagrodzenie wypłaca się co najmniej raz w miesiącu, w stałym i ustalonym z góry terminie. Wynagrodzenie płatne raz w miesiącu z dołu powinno zostać wypłacone nie później niż w ciągu pierwszych 10 dni następnego miesiąca. Jeżeli ustalony dzień wypłaty jest dniem wolnym od pracy, wypłata następuje w dniu poprzedzającym.

Firma produkcyjna może posiadać maszyny warte kilka milionów złotych i jednocześnie stracić zdolność realizacji zamówień, jeżeli operatorzy nie dostaną wynagrodzeń i część zespołu przestanie przychodzić do pracy.

Dlatego wynagrodzenia wymagają natychmiastowej analizy. Nie oznacza to automatycznego pierwszeństwa każdego przelewu płacowego w każdej sytuacji niewypłacalności.

Druga grupa to wydatki, bez których przedsiębiorstwo nie wygeneruje kolejnego przychodu.

Dla zakładu produkcyjnego mogą to być energia, surowiec i leasing głównej linii. Dla przewoźnika — paliwo, ubezpieczenie i ciągniki siodłowe. Dla e-commerce — operator płatności, infrastruktura IT, magazyn i firma realizująca dostawy.

Tutaj nie wystarczy odpowiedzieć: „ten dostawca jest ważny”. Trzeba otworzyć umowę i sprawdzić:

• kiedy może wstrzymać świadczenie,

• czy przed wstrzymaniem musi wysłać wezwanie,

• czy przewidziano okres naprawczy,

• kiedy może wypowiedzieć umowę,

• czy wypowiedzenie przyspieszy wymagalność innych kwot,

• jakie zabezpieczenia posiada,

• czy ktoś udzielił poręczenia,

• czy naruszenie umowy wywołuje cross-default,

• czy utrata kontraktu zabierze firmie przychody w tym tygodniu, czy dopiero za kilka miesięcy.

To właśnie tutaj mała kwota potrafi okazać się bardziej niebezpieczna niż duża.

Finansowanie bankowe, leasing i faktoring analizuje się podobnie. Sama rata jest tylko jednym elementem.

Przy racie leasingowej wynoszącej 25 tys. zł ważniejsze od jej wysokości może być to, czy brak płatności zagraża umowie dotyczącej maszyny, bez której przedsiębiorstwo nie wykona podpisanych kontraktów.

Przy kredycie trzeba sprawdzić nie tylko harmonogram spłaty, ale też:

• kowenanty,

• hipoteki,

• zastawy,

• przewłaszczenia,

• cesje wierzytelności,

• poręczenia,

• możliwość wypowiedzenia finansowania,

• zależność między kilkoma umowami bankowymi.

Faktoring wymaga dodatkowo sprawdzenia, czy jest z regresem, jakie należności zostały objęte cesją i co stanie się, gdy odbiorca nie zapłaci faktury w terminie.

ZUS i podatki również nie mogą trafić do kategorii „zajmiemy się tym później”.

Standardowe terminy opłacania składek ZUS przypadają:

• do 5. dnia następnego miesiąca dla jednostek budżetowych i samorządowych zakładów budżetowych,

• do 15. dnia dla płatników posiadających osobowość prawną, między innymi spółek z o.o. i spółek akcyjnych,

• do 20. dnia dla pozostałych płatników, w tym wielu przedsiębiorców i spółek osobowych.

Jeżeli ostatni dzień terminu przypada w sobotę, niedzielę lub dzień ustawowo wolny od pracy, termin przesuwa się na następny dzień roboczy.

Przy ZUS trzeba odróżnić odroczenie terminu płatności od układu ratalnego. Odroczenie dotyczy składek, których termin jeszcze nie upłynął. Gdy zadłużenie już istnieje, można ubiegać się o rozłożenie go na raty.

Po zawarciu umowy ratalnej odsetki nie są naliczane od następnego dnia po dniu wpływu wniosku; stosowana jest natomiast opłata prolongacyjna wynosząca 50% stawki odsetek za zwłokę obowiązującej w dniu podpisania umowy. Dopiero zawarcie umowy powoduje też odpowiednie skutki dla egzekucji.

Samo wysłanie wniosku nie jest więc gotowym rozwiązaniem problemu. Nie należy wpisywać ulgi do prognozy jako pewnego faktu, zanim firma jej rzeczywiście nie uzyska.

Podobnie działa to przy podatkach. Art. 67a Ordynacji podatkowej pozwala organowi podatkowemu, przy spełnieniu ustawowych przesłanek, między innymi:

• odroczyć termin płatności podatku,

• rozłożyć podatek na raty,

• odroczyć lub rozłożyć na raty zaległość podatkową,

• w określonych przypadkach umorzyć całość albo część zaległości, odsetek lub opłaty prolongacyjnej.

Przy przedsiębiorcach trzeba dodatkowo uwzględnić art. 67b dotyczący zasad udzielania ulg w kontekście pomocy publicznej.

Nie ma jednak zasady: „skoro można wystąpić o raty, ZUS i podatek przesuwamy na koniec”. Najpierw trzeba sprawdzić etap zaległości, postępowania, egzekucji i realną możliwość uzyskania formalnego rozwiązania.

Szczególnego traktowania wymagają pożyczki wspólników, zobowiązania wobec zarządu oraz innych podmiotów powiązanych.

Jeżeli firma nie ma pieniędzy dla wszystkich wierzycieli, spłata wspólnika tylko dlatego, że jest właścicielem, powinna natychmiast uruchomić dodatkową kontrolę.

Art. 302 § 1 Kodeksu karnego dotyczy sytuacji, w której w razie grożącej niewypłacalności lub upadłości dłużnik nie może zaspokoić wszystkich wierzycieli i spłaca lub zabezpiecza tylko niektórych, działając na szkodę pozostałych. Nie oznacza to, że każda selektywna płatność jest automatycznie przestępstwem. Przepis ma konkretne przesłanki, które trzeba oceniać łącznie.

Nie wolno jednak zachowywać się tak, jakby wybór wierzyciela nie miał znaczenia prawnego.

Prawo upadłościowe zawiera dodatkowo mechanizmy pozwalające kwestionować określone czynności dokonane przed upadłością. Art. 127 przewiduje między innymi, że zabezpieczenie lub zapłata długu niewymagalnego dokonane w ciągu sześciu miesięcy przed złożeniem wniosku o ogłoszenie upadłości mogą być bezskuteczne wobec masy upadłości na warunkach określonych w tym przepisie.

Dlatego zdanie właściciela: „oddajmy teraz pożyczkę wspólnikowi, zanim zrobi się gorzej” powinno być sygnałem do zatrzymania płatności i sprawdzenia jej skutków, a nie instrukcją dla księgowości.

Podobnie trzeba traktować:

• ustanawianie nowego zabezpieczenia za stary dług,

• spłacanie zobowiązań, które nie są jeszcze wymagalne,

• duże przelewy do podmiotów powiązanych,

• sprzedaż wartościowych składników majątku w nietypowych warunkach,

• płatności wykonywane bez zapisania, jaki cel biznesowy i prawny miały realizować.

Dobrą praktyką jest dokumentowanie dużych i nietypowych decyzji. Nie chodzi o tworzenie wielostronicowego protokołu do każdej faktury. Przy istotnej płatności powinno dać się później ustalić:

• jakie środki firma miała do dyspozycji,

• jakie zobowiązania były wtedy wymagalne,

• jakie ryzyko powodował brak danej płatności,

• jakie inne warianty rozważano,

• jakie były prognozowane wpływy,

• dlaczego wybrano określone działanie.

Jeżeli kilka miesięcy później ktoś pyta, dlaczego spółka zapłaciła jednemu wierzycielowi 300 tys. zł, a innemu nic, odpowiedź nie powinna zaczynać się od: „bo wtedy mocno naciskali”.

Czerwone flagi, których nie należy przeczekiwać, to między innymi:

• brak środków na najbliższą listę płac,

• kolejne tygodnie ujemnej prognozy gotówki bez potwierdzonego finansowania,

• rosnąca liczba wymagalnych długów wobec różnych grup wierzycieli,

• zajęcie rachunku bankowego,

• wypowiedzenie lub realna groźba wypowiedzenia głównego finansowania,

• brak możliwości kupienia surowca potrzebnego do realizacji zakontraktowanej sprzedaży,

• regulowanie nowych zobowiązań wyłącznie poprzez trwałe odsuwanie starych,

• brak realistycznego momentu powrotu do terminowego regulowania płatności.

Im więcej takich zdarzeń występuje jednocześnie, tym mniej sensu ma dalsze zarządzanie firmą poprzez ręczne przesuwanie kolejnych przelewów.

Gdy pieniędzy zabraknie także za tydzień, policz warianty zamiast gasić kolejne pożary

Najłatwiej zobaczyć różnicę między analizą a rankingiem płatności na konkretnym przykładzie.

Załóżmy, że firma ma dziś 260 000 zł wolnej gotówki.

W najbliższych 12 dniach czekają ją:

• 170 000 zł wynagrodzeń — za 4 dni,

• 35 000 zł raty leasingowej maszyny — za 3 dni,

• 80 000 zł składek ZUS — za 9 dni,

• 60 000 zł wobec dostawcy podstawowego surowca — już 12 dni po terminie,

• 100 000 zł wobec zwykłego dostawcy — 30 dni po terminie,

• 150 000 zł pożyczki wspólnika — termin za 5 dni,

• 90 000 zł podatku — za 12 dni.

Łącznie: 685 000 zł.

Firma oczekuje dodatkowo 180 000 zł od dużego klienta za 8 dni.

Na pierwszy rzut oka można uznać, że problem jest spory, ale do opanowania: 260 tys. zł dziś plus 180 tys. zł od klienta daje 440 tys. zł.

To błędne spojrzenie z dwóch powodów.

Po pierwsze, nawet jeżeli klient zapłaci dokładnie w ósmym dniu, firma nadal ma 245 000 zł niedoboru względem wskazanych zobowiązań.

Po drugie, klient w ostatnich miesiącach płacił średnio 20 dni po terminie. Oczekiwanych 180 tys. zł nie można więc traktować jako gotówki o takiej samej jakości jak 260 tys. zł już dostępne na rachunku.

Jeżeli przelewu nie będzie, niedobór rośnie do 425 000 zł.

Teraz dopiero zaczyna się właściwa analiza.

Rata leasingowa wynosi tylko 35 tys. zł, ale trzeba sprawdzić umowę. Jeżeli dotyczy maszyny, na której produkowane jest 70% bieżących zamówień, konsekwencja utraty finansowania może być większa niż sama wartość raty.

Wynagrodzenia wynoszą 170 tys. zł i mają termin za cztery dni. Firma musi sprawdzić pełną kwotę listy płac, termin wynikający z obowiązujących zasad oraz konsekwencje operacyjne opóźnienia.

Dostawca podstawowego surowca ma zaległe 60 tys. zł. Pytanie nie brzmi tylko „ile jesteśmy mu winni?”, lecz: czy bez uzgodnienia spłaty wstrzyma kolejną dostawę i zatrzyma produkcję?

Zwykły dostawca czeka na 100 tys. zł od 30 dni. Jeżeli jest kilkunastu innych dostawców tego samego produktu, konsekwencja operacyjna może być mniejsza, ale trzeba sprawdzić etap windykacji oraz możliwość zawarcia pisemnego harmonogramu.

Pożyczka wspólnika na 150 tys. zł wymaga osobnej kontroli. Jej termin nie oznacza, że spłatę wykonuje się automatycznie. Przy firmie, której brakuje gotówki dla innych wierzycieli, taki przelew trzeba ocenić szczególnie ostrożnie.

ZUS i podatek wymagają sprawdzenia terminów oraz możliwych formalnych instrumentów. Jeżeli zarząd chce oprzeć plan na odroczeniu lub ratach, nie może traktować jeszcze nieuzyskanej ulgi jak pewnego finansowania.

W tym przykładzie samo przekładanie faktur nie wystarczy.

Scenariusz A: klient rzeczywiście płaci 180 tys. zł ósmego dnia.

Łączna dostępna gotówka rośnie do 440 tys. zł, ale zobowiązania analizowane w okresie 12 dni wynoszą 685 tys. zł. Nadal pozostaje 245 tys. zł luki. Firma musi więc uzyskać przesunięcia terminów, dodatkowe finansowanie, przyspieszyć inne wpływy albo ograniczyć zobowiązania wymagające gotówki w tym okresie.

To nadal może być problem możliwy do uporządkowania, ale już nie przez przypadkowe płacenie pojedynczych faktur.

Scenariusz B: klient ósmego dnia nie płaci.

Firma pozostaje przy 260 tys. zł, wobec 685 tys. zł analizowanych zobowiązań. Luka wynosi 425 tys. zł. Jeżeli kolejne tygodnie nie przynoszą nadwyżki gotówki i przedsiębiorstwo nadal tworzy nowe zobowiązania bez źródła ich spłaty, trzeba natychmiast przejść z trybu zarządzania płynnością do analizy zagrożenia niewypłacalnością lub samej niewypłacalności.

Tutaj 13-tygodniowy cash flow pokazuje swoją wartość. Nie odpowiada na pytanie prawne, czy firma już jest niewypłacalna, ale bardzo szybko ujawnia, czy istnieje realna droga wyjścia z luki.

Pakiet decyzyjny dla zarządu powinien w takiej sytuacji zawierać:

• przepływy pieniężne na 13 tygodni,

• przepływy dzień po dniu na najbliższe 14 dni,

• pełną matrycę zobowiązań,

• należności wraz z oceną realnego terminu wpływu,

• najbliższą listę płac,

• zaległości ZUS i podatkowe,

• umowy krytyczne,

• finansowanie i zabezpieczenia,

• poręczenia,

• trwające egzekucje,

• zobowiązania wobec podmiotów powiązanych,

• listę dużych lub nietypowych przelewów planowanych w najbliższych dniach,

• chronologię pogarszania się płynności,

• roboczą ocenę, kiedy mogła wystąpić utrata zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań.

Dopiero z takim zestawem danych warto iść do wierzycieli.

Negocjacja nie powinna wyglądać tak:

„Nie mamy teraz pieniędzy, prosimy poczekać.”

Znacznie bardziej użyteczna jest propozycja oparta na danych:

„Możemy zapłacić 30 tys. zł teraz. Kolejne 40 tys. zł proponujemy po wpływie należności od odbiorcy, a pozostałą część w dwóch ratach. Potrzebujemy jednocześnie utrzymania dostaw przez kolejne sześć tygodni.”

To oczywiście model, a nie uniwersalny harmonogram. Chodzi o zasadę: wierzyciel powinien dostać konkretną propozycję, termin i źródło spłaty, a firma musi wcześniej wiedzieć, czy taki harmonogram jest wykonalny.

Najbardziej kłopotliwe jest to, że negocjacje zabierają czas właśnie wtedy, gdy przedsiębiorstwo ma go najmniej. Bank chce dokumentów. ZUS musi rozpatrzyć wniosek. Dostawca wysyła propozycję do centrali. Leasingodawca analizuje zmianę harmonogramu. W międzyczasie powstaje kolejna lista płac i nowe faktury.

Dlatego rozmowy rozpoczęte po zajęciu rachunku są zwykle znacznie trudniejsze niż rozmowy rozpoczęte wtedy, gdy firma jeszcze kontroluje gotówkę.

Jeżeli bez zmiany warunków zadłużenia przedsiębiorstwo nie ma realnej możliwości powrotu do terminowych płatności, trzeba ocenić restrukturyzację. Art. 6 Prawa restrukturyzacyjnego pozwala prowadzić postępowanie restrukturyzacyjne wobec dłużnika niewypłacalnego oraz zagrożonego niewypłacalnością. Zagrożonym niewypłacalnością jest dłużnik, którego sytuacja ekonomiczna wskazuje, że w niedługim czasie może stać się niewypłacalny.

Restrukturyzacja nie jest jednak przyciskiem „zmniejsz długi”. Musi istnieć realna koncepcja dalszego działania przedsiębiorstwa, propozycje dla wierzycieli i zdolność wykonywania nowych zobowiązań powstających podczas naprawy biznesu.

Jeżeli natomiast wystąpiła już podstawa do ogłoszenia upadłości, nie można ignorować 30-dniowego terminu wynikającego z art. 21 Prawa upadłościowego.

Najważniejsza decyzja nie polega więc na ustaleniu, którego wierzyciela wpisać na pierwszą pozycję listy przelewów. Najpierw ustal dostępną gotówkę, wymagalne długi i przepływy na najbliższe tygodnie. Następnie sprawdź skutki braku każdej istotnej płatności oraz przesłanki niewypłacalności.

Jeżeli z analizy wynika, że firma nie ma realnego sposobu pokrycia luki, pierwszym błędem do usunięcia jest dalsze wykonywanie przypadkowych „ratunkowych” przelewów bez sprawdzenia ich konsekwencji.

FAQ

Czy jedna niezapłacona faktura oznacza, że firma jest niewypłacalna?
Nie. Sama jedna zaległość nie przesądza o niewypłacalności. Trzeba ustalić, czy firma utraciła zdolność wykonywania wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Opóźnienia przekraczające trzy miesiące tworzą ustawowe domniemanie takiej utraty zdolności, ale niewypłacalność może powstać wcześniej.

Czy firma powinna zapłacić pracownikom przed dostawcami?
Wynagrodzenia powinny zostać przeanalizowane natychmiast ze względu na termin płatności, ochronę pracowników i ryzyko operacyjne. Nie można jednak zmienić tej zasady w automatyczny ranking przelewów stosowany niezależnie od sytuacji firmy. Jeżeli przedsiębiorstwo nie jest w stanie zaspokoić wszystkich wierzycieli, trzeba uwzględnić również przepisy dotyczące niewypłacalności i ochrony wierzycieli.

Czy wszystkie zaległe zobowiązania trzeba płacić proporcjonalnie?
Nie istnieje prosty, uniwersalny algorytm nakazujący przedsiębiorcy w każdej sytuacji wykonywanie wszystkich płatności w identycznej proporcji. Nie oznacza to jednak pełnej dowolności. Przy zagrożeniu niewypłacalnością wybiórcze zaspokajanie wierzycieli może rodzić poważne ryzyka prawne, dlatego trzeba analizować konkretną sytuację, charakter zobowiązań i skutki planowanych płatności.

Czy można spłacić pożyczkę wspólnika, gdy firma nie ma pieniędzy dla innych wierzycieli?
Taka płatność wymaga szczególnej ostrożności. Sam fakt nadejścia terminu pożyczki nie oznacza, że przelew do wspólnika powinien zostać wykonany automatycznie. Trzeba uwzględnić sytuację pozostałych wierzycieli, stan wypłacalności, charakter długu i przepisy dotyczące czynności dokonywanych przed upadłością.

Co zrobić, jeżeli rachunek bankowy firmy został zajęty?
Najpierw przestań traktować saldo rachunku jako normalnie dostępną gotówkę. Trzeba ustalić zakres zajęcia, organ prowadzący egzekucję, kwotę objętą egzekucją, pozostałe rachunki oraz faktyczną możliwość dysponowania pieniędzmi. Następnie trzeba ponownie przeliczyć krótkoterminowy cash flow, ponieważ zajęcie może całkowicie zmienić wcześniejszy plan płatności.

Czy 3 miesiące zaległości oznaczają, że wcześniej nie trzeba analizować upadłości?
Nie. Trzy miesiące dotyczą ustawowego domniemania utraty zdolności do regulowania wymagalnych zobowiązań. Nie są okresem ochronnym. Jeżeli firma faktycznie utraciła taką zdolność wcześniej, trzy miesiące nie odsuwają momentu powstania niewypłacalności.

Czy zobowiązania większe niż majątek zawsze oznaczają niewypłacalność?
Nie w każdym przypadku i nie dla każdego rodzaju przedsiębiorcy. Dodatkowy test majątkowy z art. 11 Prawa upadłościowego obejmuje określone podmioty i wymaga, aby odpowiedni stan utrzymywał się przez ponad 24 miesiące. Ustawa przewiduje również zasady ustalania majątku i zobowiązań oraz określone wyłączenia. Nie należy więc oceniać tej przesłanki wyłącznie na podstawie prostego porównania sum z bilansu.

Czy można po prostu przesunąć ZUS na następny miesiąc?
Brak zapłaty w terminie nie jest tym samym co formalne odroczenie. Jeżeli termin jeszcze nie upłynął, można ubiegać się o odroczenie płatności. Przy istniejącym zadłużeniu można wystąpić o raty. Plan finansowy powinien jednak uwzględniać ulgę dopiero wtedy, gdy firma rzeczywiście ją uzyska, a nie już w momencie wysłania wniosku.

Kiedy 13-tygodniowy cash flow oznacza, że trzeba rozpocząć analizę restrukturyzacji?
Nie istnieje ustawowy próg zapisany w prognozie cash flow. Alarm pojawia się wtedy, gdy przedsiębiorstwo przez kolejne tygodnie nie ma wystarczającej gotówki na wymagalne zobowiązania, nie posiada potwierdzonego finansowania pozwalającego zasypać lukę i nie ma realistycznej ścieżki powrotu do terminowych płatności. W takim przypadku cash flow jest sygnałem do pogłębionej analizy prawnej i finansowej, a nie samodzielnym rozstrzygnięciem o niewypłacalności.

Co sprawdzić jako pierwsze, zanim firma wykona kolejny duży przelew?
Cztery rzeczy: ile gotówki jest naprawdę dostępne, jakie zobowiązania są już wymagalne, co stanie się po wykonaniu i niewykonaniu danego przelewu oraz czy firma nadal posiada realną zdolność do regulowania wymagalnych zobowiązań. Jeżeli tych informacji nie ma, wykonywanie kolejnego „pilnego” przelewu jest decyzją podejmowaną bez pełnego obrazu sytuacji.

Dodatkowe informacje na: oddłużaniem firm i spółek